Buscando soluciones creativas a los problemas tanto individual como en grupo

Buscando soluciones creativas a los problemas tanto individual como en grupo 

  Cuando hablamos de la aplicación de técnicas creativas, nos estamos refiriendo a la existencia de problemas abiertos sin una solución correcta conocida como por ejemplo como implicar más al empleado público, como mejorar la calidad del servicio o como realizar reuniones más eficaces. Para la resolución de dichos problemas no es suficiente con aplicar el pensamiento lógico. Hay que utilizar el pensamiento creativo, entendido éste como la producción de algo nuevo, original y valioso es decir que nos permita la solución de un problema. Aquí, es donde cobran sentido los métodos creativos, que son herramientas para la resolución de cuestiones cuya solución no es conocida de antemano. Estos métodos, están basados en el proceso de solución de problemas que siguen las personas creativas.  

  

De entre los diferentes métodos creativos que se conocen ( brainstorming, grupo nominal, método delphi, pensamiento lateral, sinéctica, sinapsis, lista de atributos, análisis morfológico, matriz de descubrimiento o los diagramas mentales), hemos seleccionado los más interesantes teniendo en cuenta su aplicabilidad a la empresa, los resultados obtenidos en organizaciones privadas y su idoneidad metodológica dentro del proceso de solución de problemas. 

  

El uso de los métodos creativos, puede beneficiar a las organizaciones de diferentes maneras:  Percibiendo oportunidades de mejora que se concreten en planes de acción, convirtiendo los problemas en oportunidades, acostumbrando a la gente a que piense no sólo en términos de productos innovadores sino de procesos de innovación, haciendo ver que en la organización, las personas son lo más importante, mejorando la capacidad de planificación de proyectos y tareas y como consecuencia que la administración sea más competitiva a la hora de ofrecer un servicio de calidad al cliente. 

  

Es mucho lo que puede hacerse con estos métodos, y las organizaciones, no pueden permitirse el lujo de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas aportaciones, ya que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de problemas de difícil solución: la creación de nuevos productos o servicios, la mejora de la calidad, la atención al cliente, la motivación de los empleados, la adaptación tecnológica o la eliminación de sus conflictos internos. Está por tanto necesitada de imaginación para resolverlos, las soluciones tradicionales no valen, es necesario acudir a la creatividad. 

 Nuestra propuesta, consiste en realizar reuniones de formación-intervención para la solución creativa de problemas. A estas reuniones, que podrían formar parte del seguimiento de las diferentes acciones formativas de los empleados, asistirían de 8 a 12 personas, del mismo o diferentes departamentosy tendrían una periodicidad de 15 dias. Su duración sería de 1 día ( 2 sesiones de 4 horas). 

  

         El proceso metodológico de dichas reuniones sería el siguiente: 

  

         1. Identificación del problema. Para ello utilizaríamos una lista de síntomas sobre el problema que sería cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizaría un “diagrama mental”, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo una situación problemática podría surgir de la idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de síntomas en el diagrama mental realizado nos podríamos encontrar afirmaciones como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinión no cuenta, no hay promoción, existen malas relaciones con los compañeros, insatisfacción laboral, absentismo y apatía. 

  

2.  Descripción del problema. Por consenso del grupo se llegaría a establecer en una frase que adopte la forma de:  “Como hacer para ...” la definición exacta del problema, después de haberlo diferenciado de los síntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripción podría ser : “Como hacer para que el empleado esté satisfecho con su trabajo y se implique más en él, de forma que los usuarios estén mejor atendidos.”. 

  

         3. Análisis de las causas posibles. Comprendería a su vez tres fases : 

  

                   3.1.Identificación de las causas. Para ello se utilizaría el diagrama de causas-efectos de Ishikawa, conocido como el de raspa de pez, por su forma, y que ha sido muy utilizado en el campo de la calidad. El moderador de la sesión, interrogaría a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y clasificaría las respuestas bajo el esquema propuesto por el diagrama de Ishikawa : causas debidas a medios y procedimientos, debidas a dirección, a materiales, maquinaria o a las personas. 

  

                   3.2.Reducción de las causas. Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargaría de eliminar aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las más importantes en el mantenimiento de la situación de baja implicación del funcionario. Para llevar a cabo esta reducción de las causas a un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, se utilizaría la Técnica del Grupo Nominal (desarrollada por Delbecq y Van de ven en 1968), en la que los miembros del grupo expresan por escrito sus preferencias en relación con las causas. 

  

                   3.3.Representación de las causas. El moderador, utilizaría la información proporcionada en la fase anterior para en función del peso dado a cada causa, representar las mismas en un campo de fuerzas, en el que se establezca como punto de encuentro entre las fuerzas opuestas, la situación actual de baja implicación de loa trabajadores. A cada lado de dicha situación, nos encontraríamos a las fuerzas facilitadoras y a las fuerzas impulsoras que mantienen ese escaso nivel de implicación. Cada una de las fuerzas estaría gráficamente representada en función de su peso en la determinación de la situación. Así, por ejemplo se podrían haber establecido como fuerzas inhibidoras de la situación (negativas), el sistema actual de promoción, el hecho de que el sueldo no esté relacionado con el rendimiento, que las tareas sean muy simples y que se participe poco. Entre las fuerzas positivas que pueden sernos util  para el cambio en la situación podríamos haber reflejado en el campo de fuerzas, que el empleo sea seguro y estable, que existan equipos directivos jóvenes y que existan buenos compañeros en la unidad. 

  

         El resultado de esta fase de análisis de las causa posibles, es una relación de causas ordenadas según su importancia, y formuladas en términos de “.........es causa de ......”. Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicación de los empleados, el sistema de promoción actual es causa de poca implicación de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicación en los empleados. 

  

         4. Establecimiento de las soluciones al problema. En esta ultima fase distinguimos los siguientes pasos: 

  

                   4.1. Elección de las causa sobre las que trabajar. De nuevo utilizaríamos la Técnica del Grupo Nominal para elegir del listado general de causa aquellas sobre lasque trabajar en la búsqueda de soluciones. 

  

                   4.2. Producción de soluciones. A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajaría en la producción de soluciones, entendida éstas como formas de afrontar las causas. Para ello se realizaría una tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que trabajar hubiera sido “el sistema de promoción actual”, se hubiera reformulado la cuestión de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promoción actual. Algunas de las propuestas podrían haber sido: que la promoción dependa de los resultados del trabajo no de la antigüedad, que los empleados participen en el establecimiento de los criterios de promoción o que se diseñe un sistema objetivo de valoración del rendimiento. 

  

                   4.3. Evaluación de las soluciones. Llegado a este momento, habría que decidirse por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sería necesario utilizar algun sistema que nos permitiese valorar  las opciones para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta operación, es la matriz de criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se  puntúa en función de una serie de criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en cuanto al peso que tengan en la valoración final. Habría por tanto que: 

  

1. Determinar los criterios de valoración, que en nuestro caso se haría utilizando una conocida técnica grupal: Philips 66. En ésta, grupos de 6 personas trabajan durante 6 minutos para la producción de aportaciones. 

  

2. Aplicar la matriz resultante a cada una de las alternativas y 

  

3. Elegir la/s opción7es que obtengan la mayor puntuación. 

  

         El resultado de esta fase sería la elección de la estrategia a seguir en la solución del problema, formulada como. “ No hay más que ........”. En nuestro ejemplo, podría haber resultado como estrategia a seguir la siguiente: “No hay más que diseñar un sistema de evaluación del rendimientos donde participen los empleados”: 

  

         Pero el problema no se resuelve con la descripción de lo que hay que hacer. Hay que llevar esa idea a la práctica y convertirla en acción. 

  

                  4.4 Elaboración de un plan de acción. Para la estrategia formulada anteriormente, habría que establecer las acciones concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada acción, así como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se haría con la participación de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debería conocer los fundamentos de la planificación estratégica que le permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades del plan. 

  

         En resumen, el proceso de formación-intervención propuesto, se compone de cuatro fases: identificación del problema, descripción, análisis de las causas y establecimiento de las soluciones y utiliza algunas de las más interesantes técnicas creativas para el trabajo en grupo. Pensamos que su aplicación puede producir una mayor implicación de los empleados, una mayor productividad y una mejora en la competitividad de la administración traducida en una mayor satisfacción de los clientes al encontrar un servicio liberado de los problemas que lo limitan. En la actualidad, el procedimiento aquí expuesto está siendo utilizado de forma experimental en algunas acciones de formación. Todavía es pronto para cuantificar sus resultados, pero ya se puede decir que en grupos de personas cuya motivación previa era muy baja, se han obtenido aportaciones brillantes a la solución de algunos problemas planteados. Esto, unido al grado de satisfacción experimentado por el hecho de haber participado en la elaboración de soluciones, hace pensar que los resultados van en la línea de lo apuntado más arriba. La utilización masiva de este procedimiento, servirá para mejorar y perfeccionar su puesta en práctica. 

Evaluación de la creatividad, seminario de reformulación de técnicas de creatividad 

La evaluación de la creatividad es una tarea ardua debido a la complejidad del constructo, que implica varios rasgos no sólo de personalidad, sino también cognitivos. Al no acotarse a un solo ámbito, la creatividad puede ser evaluada a través de distintos métodos, uno de los más conocidos es el empleo de test estandarizados. Antiguamente solían utilizarse e incluso equipararse los resultados obtenidos en pruebas de inteligencia, pero sobrada es la experiencia que ha demostrado que no siempre las personas con puntuaciones altas en este tipo de pruebas resultan altamente creativas, mediando en estas puntuaciones factores como la motivación o la habilidad y experiencia en tareas similares, por ello existen actualmente varios formatos de pruebas, tanto nacionales como internacionales, que centran su evaluación en este constructo. 

Torrance creó un test desde la perspectiva psicométrica, el Torrance Test of Creative Thinking TTCT (Torrance, 1966), destinado a la evaluación del pensamiento divergente dentro del contexto escolar, Antes Guilford (1950), con la Prueba de Habilidades de la Estructura del Intelecto, o el Test de Wallach y Kogan (1965) y el Test de Asociaciones Remotas de Mednick (1967), como ejemplos de otras de las pruebas internacionales más conocidas y fiables para la medición del constructo, aunque no para población española. Al no verse cumplido este objetivo, al menos en nuestro país, estas pruebas han sido de gran utilidad para continuar con las investigaciones sobre creatividad, sirviendo de inspiración para algunas medidas no formales de la creatividad, como son: 

- Situaciones inusuales 

– Previsión de consecuencias 

– Utilización no común de objetos 

– Componer narraciones 

– Completar dibujos a partir de unas líneas 

– Asociación de palabras 

En España, también han sido varios los intentos de evaluar, de manera formal, la creatividad. Aunque ha sido recientemente cuando se ha conseguido elaborar una prueba fiable y dedicada por entero a las características de la población española. Entre las pruebas más conocidas y comercializadas se encuentran tres: 

– Test de Abreación para la Evaluación de la Creatividad (TAEC): Creada por De La Torre (1996), es el primer test baremado de creatividad que existe en España, se puede obtener una fiable puntuación de creatividad gráfica, aunque pasando por una complicada corrección. 

– Test de Inteligencia Creativa (CREA), elaborada por Corbalán, F. J., Martínez, F., Donolo, D., Alonso, C., Tejerina, M. y Limaña, M. R. (2003) y baremada con un espectro amplio de edades (desde los seis años hasta adultos). Se trata de una prueba sencilla que nos permite conocer, de manera fiable, tan solo el índice de fluidez verbal de las personas evaluadas, tratándose de un aspecto concreto de la creatividad verbal. 

– Prueba de Imaginación Creativa (PIC) de Artola, T., Ancillo, I., Mosteiro, P. y Barraca, J. (2004, 2008 y 2012) cuya fundamentación teórica se encuentra más en consonancia con los trabajos de Torrance. Supone un instrumento completo y fiable para la medida de la creatividad, tanto verbal como gráfica y consta de tres niveles separados por las edades de los sujetos: 

· PIC – N (2004): Destinada sujetos de 8 a 12 años 

· PIC – J (2008): Elaborada para sujetos de de 12 a 18 años 

· PIC – A (2012): Destinada a sujetos adultos de más de 18 años. 

Otra de las posibilidades existentes para determinar el grado de creatividad que posee una persona es la evaluación mediante expertos, también llamada CAT (Consensual Assesment Technique). Consiste en determinar la medida de la creatividad a través de expertos en un tema concreto, por ejemplo en arte o narrativa. Uno de sus handicaps puede considerarse que la evaluación se centra tan solo el producto, dejando a un lado el proceso de elaboración, siendo este factor de gran importancia en la creatividad ya que no importa tan solo el resultado, sino el camino elegido para llegar a él, pudiendo ser éste el elemento creativo de la tarea según la teoría de las cuatro “P” (Rhodes, 1961). Otro de los inconvenientes que tiene esta técnica de evaluación, es que sirve principalmente para comparar sujetos dentro de un mismo grupo, por lo que no resulta útil para valorar sujetos individuales. 

Como alternativa a esta técnica, se encuentra la evaluación por parte de terceros, que aunque suele ser utilizada habitualmente dentro del contexto escolar, también puede darnos unos resultados fiables fuera de éste. Se trata de una técnica que utiliza cuestionarios, escalas de calificación o nominaciones por parte de terceros, de forma que la creatividad del sujeto es evaluada por parte de unos terceros que, se da por supuesto, que conocen y tienen una visión ajustada sobre lo que están evaluando. La validez de esta técnica recae, generalmente, en la objetividad del evaluador y la adecuación de los ítems de los instrumentos utilizados. Este hándicap convierte la técnica en una buena base de apoyo o complemento para la evaluación, pero no en un instrumento completamente útil para evaluaciones que requieran una validez de criterio y predictiva aparente. 

Tras esta visión panorámica de las distintas herramientas, recaerá en el el evaluador la responsabilidad de elegir el instrumento más adecuado para el sujeto que pretende evaluar. Todos son instrumentos factibles y recomendados, como hemos visto, pero deberemos tener en cuenta las posibilidades y nuestros propios objetivos para poder elegir la o las mejores herramientas para nuestro caso.