Resumen de la lectura: El potencial ético de las organizaciones.

La racionalidad finalista y las razones morales. 

Se comienza del deber ser (no de una opción), asumiendo por lo tanto que esos valores hacen a la condición humana y lo deseable en las relaciones sociales. Son fines y condiciones que permiten una vida digna, tanto en lo individual como en lo social. A lo largo de nuestro análisis intentamos develar las realidades que ayudan y que limitan la libertad, la justicia o la equidad en las organizaciones. Cuanto hay en esta realidad de buena o mala voluntad, de actitudes solidarias y egoístas, de educación responsable o un desinterés deliberado. En el plano de lo interno, nos preocupa la calidad humana de las decisiones; en lo externo, la responsabilidad social de las organizaciones. No sólo el impacto de una gestión ética sobre la vida interna de la organización sino también sobre la salud o la pobreza en el contexto social más amplio.

La organización actúa como un conjunto social en el sentido que es más que la suma de los individuos que la integran. Esto significa que tomada como actor, es más que la opinión de sus cuerpos directivos. Tal como afirma G. Enderle  (1998) el concepto de "actor moral significa que la compañía además de su condición de persona jurídica es capaz de tener una conducta moral, puede ser considerada responsable y debe rendir cuentas desde una perspectiva ética". Actor moral porque como conjunto social puede asumir una postura proactiva, educar, condicionar y orientar a sus componentes.

En los hechos, la organización se construye a partir de alguna forma de acuerdo para producir bienes y servicios, como brindar ayuda, protección, educación, salud, etc. En el comienzo se explicitan ciertos propósitos que de allí en mas deberán orientar las decisiones. Esos propósitos múltiples son la base de la racionalidad finalista de la organización y sus directivos en cuanto a la tarea administrativa. También la tecnología de la producción y la competitividad ponen sus condiciones de eficacia y eficiencia. Esta racionalidad es constitutiva de la organización, pero no es el único fundamento que la sostiene o la hace viable. Es un sistema de producción pero también una comunidad moral, donde los agentes para convivir deben asumir la responsabilidad por sus actos. Como destaca P. Davis (l998) ello es visible en los modelos cooperativos, donde son constitutivos los principios de solidaridad, asociación voluntaria y control democrático por los socios. Bajo este último modelo, la racionalidad orientada a los objetivos no puede ir mas allá de las condiciones que derivan de los principios de identidad cooperativa.

La sola conveniencia o la búsqueda de utilidad desde un grupo (socios, propietarios, accionistas) no es un argumento aceptable para la mirada ética, que requiere de una actitud  solidaria y la voluntad de priorizar lo bueno. Actuar dentro los valores no admite pensar todo en función de las ventajas de una transacción. Pero la situación es compleja porque las empresas son fuentes de empleo y prestan servicios requeridos por la comunidad, pero también enfrentan decisiones que no desearían tomar (reducir el personal).

La ética es un saber que orienta los comportamientos. Pero no es un saber instrumental, porque requiere convicción, consentimiento y compromiso en las prácticas y relaciones.   No solo se trata de cuidar la inversión o mejorar el rendimiento a largo plazo.  En el marco de la llamada dirección estratégica o en la búsqueda de agregar valor a las empresas se habla de la ética y los valores compartidos como instrumentos de crecimiento. En los estudios de gestión a veces se define a la ética empresarial como una necesidad estratégica. Por ejemplo, afirmar que "tanto la estrategia como la ética comparten un mismo punto de vista de aproximación a la realidad: la adecuación de los medios para lograr unos determinados fines".

Los desafíos éticos en un ambiente de incertidumbre. 

La calidad ética de la organización no es un atributo que se resuelva en el marco de su realidad interna. La influencia del entorno tiene bases ciertas pero también puede ser un argumento para justificar las decisiones injustas. Hay una relación compleja entre la voluntad de los directivos y las condiciones externas. Los directivos de las organizaciones  en el marco de su lucha en los mercados, defienden sus decisiones incorrectas (en términos morales) hablando de la lucha por la supervivencia. Dicen que su función es hacer crecer a la organización, lo cual deriva en un beneficio no sólo para sus integrantes sino también para la población. Por caso, se justifica la presión al proveedor (que puede provocar su quiebra) diciendo que esa actitud permitirá bajar los precios al consumidor. Es el discurso que intenta ocultar la intencionalidad presente en las prácticas desleales y presentarlas como un mecanismo de defensa.  

Con un sentido crítico podemos analizar los hechos indeseables de la organización respecto del contexto socio-económico, aunque se oculten tras el discurso ideológico de la competitividad. Las actividades injustas e inmorales en el contexto se realizan de muy diversa manera, visibles o enmascaradas. En este contexto pueden citarse: a) la contaminación ambiental y la elaboración de productos agresivos para la salud de la población, que no está advertida sobre dichos daños potenciales, b) la corrupción, entendida como la compra-venta de voluntades para lograr privilegios u obtener impunidad respecto de los actos delictivos, como también las acciones y los acuerdos basados en el abuso del poder con fines ilegítimos, c) el impacto social de las situaciones de marginación y exclusión que provocan las organizaciones desde las estrategias de racionalización y las políticas de ajuste en el área de personal, d) la lucha competitiva desleal y sin límites morales, como las campañas basadas en la difamación y otras estrategias agresivas para crecer en los mercados.

En lo que hace a la fuente de recursos, debemos destacar que en la producción no sólo cuenta lo externo sino que también la cultura (con sus valores éticos) y el capital social (interno) son un soporte indispensable para la calidad y continuidad de las prestaciones.En este sentido B. Kliksberg (2000) señala que: "La cultura no es un mero instrumento. El desarrollo cultural es un fin en sí mismo de las sociedades. Avanzar en ese campo significa enriquecer espiritualmente a una sociedad y a sus individuos".

Las incongruencias en el pensar y el hacer inmorales.       

 El razonamiento ético enseña que los principios morales son una condición para las relaciones, no una variable de ajuste. Sobre estos principios es posible construir la actividad cohesiva, la posibilidad del “hacer juntos”.  Por ejemplo, la  honestidad y la integridad, no son conceptos transitorios, válidos por ahora o mientras sean útiles a ciertos grupos. La dignidad del trabajo, la transparencia en las comunicaciones, la remuneración justa y la responsabilidad por las prestaciones o servicios, deben tomarse como ideas permanentes, no como una cuestión de modas, opciones o estrategias directivas.  

Es peligroso confundir el avance tecnológico con la flexibilidad en los principios o fundamentos éticos de las decisiones.  En todo caso, la flexibilidad en los valores tiene que ver con el consenso y los derechos humanos, no con las estrategias directivas. Si el management considera que todo lo existente debe cambiar (incluyendo los principios), ello es una forma de debilitar la organización, porque se desdibujan sus rasgos y se hace impredecible para sus integrantes. La visión relativista (según la cual no hay raíces que respetar) lleva a pensar que los  acuerdos se mantienen mientras duran los intereses. En este contexto, los contratos no comprometen, sólo expresan la voluntad del momento (“era lo que pensaba cuando firmé”).

Las empresas que dicen ser competitivas se adjudican ser abiertas o desarrollar una cultura del cambio, pero es previsible que se cierren cada vez más tras sus  propósitos de mercado. En la medida que deben prestar servicios con personal preparado e informado enfrentan el dilema de  divulgar datos que son una muestra de la dualidad en las políticas. Junto con los programas de capacitación, el personal también toma conciencia que sólo importa como parte de un dispositivo de venta. N. Aubert (l993) en su crítica a la excelencia señala el vacío en que caen los individuos al no encontrarle sentido a su presencia en la empresa (aprenden que son prescindibles).

El vacío ético en las organizaciones. 

El vacío ético es visible en las llamadas organizaciones pragmáticas donde el fin justifica los medios, se privilegian los resultados y sólo se piensa en el modo de ampliar los espacios de poder. Sus directivos consideran que si algo funciona en la práctica (aún a través del engaño), su eficacia también está justificando la decisión o bien la legitima por tratarse del mundo de los negocios. No siempre los directivos están solos en su razonamiento egoísta. Es posible que ellos deban actuar en un ambiente donde operan mecanismos normalizados que amparan o dan impunidad a las relaciones de fuerza y las acciones ilegales. Por ejemplo el hábito del soborno o los pagos indebidos tanto para lograr contratos como para realizar prácticas ilegales o evitar controles públicos  (contrabando, evasión impositiva).En el plano del discurso, esos directivos se muestran como víctimas de  males externos; dicen que sólo les queda defenderse frente a la corrupción reinante y lo hacen copiando las prácticas desleales.    

Un segundo elemento de la contradicción es el efecto indeseable para esas mismas organizaciones que se  destruyen o debilitan en lo interno debido a su propia indiferencia o complicidad con el contexto inmoral. La falta de valores es un enemigo interno, que se fortalece con esta actitud  intencional, complaciente o cómplice de los directivos. Los empleados desconfían de la dirección y recelan entre sí. Saben que están solos,  a pesar que se les pide trabajar en equipo. Es posible que se logren resultados en el corto plazo, y se reemplace a los empleados disconformes. Pero con ello también se  reduce la cohesividad de la organización, se hace mas difícil mantenerla. En este ambiente es ingenuo hablar del capital intelectual, del activo humano, la visión compartida o la misión social de la organización. Todo queda en el nivel del discurso.

Los círculos virtuosos y viciosos

Un drama para individuos y grupos es verse sometidos a una estructura donde lo injusto se normaliza. Y se manifiesta en los llamados sistemas perversos, donde se genera daño de manera razonada y en un marco de impunidad. En esta definición el daño refiere a las situaciones de discriminación,  exclusión y las desigualdades injustas en los procesos de producción. Lo perverso es un concepto que refiere a la existencia de relaciones estructurales que sostienen la situación. Por caso, debido a la necesidad de los individuos de permanecer en la organización en un ambiente de desocupación. Y también porque son relaciones sostenidas desde el poder. En todo caso, los mecanismos de control y las sanciones son una parte importante de esta trama perversa.   

La idea de los procesos virtuosos enfatiza en los rasgos y la actitud de los individuos y grupos en la organización. Refiere a la honradez, la cooperación, el respeto, la integridad. Esta idea destaca:  a)  la importancia los rasgos éticos como  atributos, y no sólo como declaraciones o principios externos (códigos escritos), y b) la existencia de una disposición espontánea o natural  (no obligada) para  proceder en forma correcta y solidaria en las relaciones cotidianas. El tema de la virtud es incorporar esa disposición y esos rasgos no como un deseo sino como algo que es constitutivo de la organización. En este sentido, R. Solomon (l993) señala que "la esencia del enfoque de la virtud en la ética de los negocios es alejarse de la mentalidad que solo considera la rentabilidad y pensar los negocios como parte de una sociedad donde lo central es vivir bien con los demás y tener un sentido de autorrespeto, mientras que obtener utilidades es sólo un medio".

Los directivos de organizaciones utilitarias suelen rechazar las críticas diciendo que ellos  o "hacen los deberes", con referencia a las reglas de juego que se imponen en los mercados.  Dicen que aun  viendo la inmoralidad de sus acciones, no las pueden evitar y además las consideran normales (“todos lo hacen”). Otros directivos sostienen que no pueden salirse de una realidad que no han creado. Tal como afirma T. Peters (1993) en su "chaos management"... "nada de estados de ánimo, lo que cuenta es la acción". Pero también la realidad nos muestra la existencia de empresas eficaces y rentables que actúan en forma responsable, no entran en negocios ilícitos y respetan al ciudadano en sus derechos, sean o no clientes. A continuación se ofrece una categorización de las empresas basada en el rol que le asignan a los valores éticos en sus procesos decisorios. 

Las organizaciones pragmáticas o inmorales. 

En esta realidad es posible distinguir entre tres categorías de empresas con sus respectivos enfoques de conducción: a) las pragmáticas o inmorales, b) las indiferentes o "adaptativas", y c) las responsables y solidarias. También se dan combinaciones de estos rasgos dentro de la misma organización, donde coexisten grupos que respetan la legitimidad con otros que prefieren actuar sin reservas morales. Como sus nombres lo indican, las diferencias de categorías tienen que ver con los criterios para decidir, el peso relativo de los factores económicos, sociales y políticos, la importancia que se asigna a la imagen de la organización y su continuidad en el largo plazo.   

Las empresas que he denominado "pragmáticas" sólo se preocupan por hacer negocios y el logro de sus objetivos justifica todos los medios, sean o no lícitos. Ellas utilizan el contexto corrupto como una explicación de sus propias inmoralidades, por ejemplo hacer pagos indebidos para conseguir negocios, sobornar a inspectores, engañar a clientes,  no cumplir con sus contratos, crear sociedades para luego vaciarlas y hacerlas caer, etc.  Los directivos deciden así porque dicen que "se puede", porque "lo hacen los demás", porque "no está reprimido", porque en los negocios "todo vale". Para los gerentes la prueba de su  eficacia es que hacen esto, y quedan impunes. La preocupación por lo que funciona, sin otra consideración social o cultural parte de un enfoque que toma a la ética y a las operaciones productivas como dos mundos separados. Como destaca G. Enderle (l998) "por un lado se postulan y se admiran principios, normas y valores éticos elevados, y por otro, la vida práctica de los negocios sigue su curso sin verse afectada por esos ideales éticos".

Ser pragmático significa que los acuerdos son transitorios y oportunistas. Esta falta de principios lleva a la incertidumbre y la contradicción en la organización.

Las organizaciones indiferentes o amorales. 

En cuanto a las empresas que calificamos como indiferentes, su actitud es la de  acompañar los hechos, de acomodarse a las demandas del contexto, de crecer al amparo del poder dominante. Se adaptan a los cambios sin sentido crítico, siguen las modas y se exhiben como empresas actualizadas. Son organizaciones que solo reaccionan para mantenerse a flote o se adaptan a las situaciones del contexto en forma pasiva. Son socias del silencio (o de las corporaciones más grandes). Hacen negocios sin preguntar, sin cuestionar, sólo piensan en quedarse con algo en la transacción. No promueven proyectos ilícitos, pero no dudan en ser proveedoras o usuarias de las organizaciones inmorales y recibir algunos pagos colaterales. Por ejemplo, los bancos y otras instituciones financieras que aceptan  ser utilizadas para movilizar dinero mal habido, sin indagar sobre  sus orígenes.  

La idea de los directivos en las empresas indiferentes es que la realidad indeseable (el delito, la corrupción, la inseguridad jurídica) los supera, de manera que sólo les queda hacer lo posible por sobrevivir en un medio agresivo. Argumentan que en caso de hacer denuncias, no van a encontrar el respaldo de los jueces (también indiferentes). El temor y la ansiedad hacen que estas empresas sean inestables o neuróticas. Viven en un clima de ansiedad  porque no tienen capacidad de cambio y  tampoco logran controlar los problemas que las perturban. Tratan de aparecer como espectadoras o socias involuntarias de la corrupción. Pero en los hechos también son cómplices porque, aunque en forma indirecta, la aceptan y se benefician con ella.

Las organizaciones responsables y solidarias. 

En las organizaciones responsables, sus directivos no están pensando en valorizar las acciones para venderlas y salirse lo antes posible (y reiniciar el ciclo en otra empresa). Piensan en quedarse en organizaciones que perduran y crecen junto con sus integrantes. ¿Por qué no tomarlas como modelo?. Pensamos  que ello es posible, que no hay un solo esquema exitoso. Inclusive los socios o accionistas pueden preferir un ambiente de mayor seguridad, confianza y estabilidad. Para ello se requiere una redefinición de los estilos competitivos o mercantilistas de gestión. Reconocer que la organización se articula con diversidad de grupos o actores y que esas diferencias deben ser reconocidas en cuanto a las creencias,  los derechos o capacidades individuales. 

En una organización responsable o equitativa, se hace necesario  transparentar los legítimos  intereses en juego y los temas en conflicto. En particular debatir y hallar  modos de apropiar los ingresos que eviten desigualdades no aceptables. Las empresas éticas son reflexivas, toman conciencia de los problemas de su  propio funcionamiento, sus contradicciones y enemigos internos. No ocultan sus limitaciones: las debaten hasta encontrar puntos de coincidencia. Se discute sobre las armonías y disonancias, los acuerdos y divergencias, lo deseable y lo posible. Los directivos no ven estas dualidades como un antagonismo o un enfrentamiento entre adversarios,  sino como tensiones o diferencias que deben debatirse pero siempre en el marco de principios, códigos de convivencia y un proyecto compartido. 

La fortaleza de la organización y la conducción ética se basa en  factores concretos, no sólo en sus intenciones. Se vuelca sobre la calidad de los servicios, la imagen de empresas confiables, la atención de las legítimas demandas de los usuarios. Y todo ello es vital (algo mas profundo que lo “estratégico”) porque hace a la razón de ser de las instituciones en el campo de los servicios públicos, la salud o la educación, por ejemplo. El carácter ético y la responsabilidad social no es discurso. Es un rasgo de identidad, una capacidad interna que cohesiona y moviliza. La gestión ética no es una manifestación de voluntarismo. También requiere capacitación y saberes profesionales, como los referidos a la transparencia en las comunicaciones, la equidad en la apropiación de recursos, las formas de legitimar la autoridad y los modos participativos de gobierno.  

La acción basada en principios éticos no es sólo la voluntad de actuar en forma correcta, sino que también tiene sus formas y requisitos. Desde la dirección se propone la discusión sobre los valores a sostener, se establecen ciertas condiciones que todos los integrantes deben respetar (por convicción y adhesión), y también se promueven métodos a seguir en los procesos decisorios.  De manera que lo ético implica un código compartido, métodos de decisión, criterios de selección y capacitación del personal, formas abiertas de comunicación, una cultura democrática  y  políticas que reflejen el compromiso social de la organización con su contexto. En la organización ética, justa y equitativa, los criterios de eficiencia y eficacia operan en el marco de lo socialmente deseable. Y ello no configura una debilidad  ni una ambigüedad, sino una toma de posición, una fortaleza y un marco de referencia conocido frente al cambio y la incertidumbre del medio ambiente.

La ética como modelo  de superación.

En un entorno ético, no se insumen energías en descifrar las intenciones o el doble discurso, porque las políticas no ocultan maniobras de poder. Las organizaciones intentan producir y crecer, pero sobre principios y valores compartidos, que no se negocian (aunque se debaten). No es cuestión de dogmas, de mitos o leyendas, sino de aspectos prácticos como la transparencia en las comunicaciones, la equidad distributiva de los ingresos y las formas participativas de gobierno. Es la convicción que para crecer no es necesario uniformar, imponer, mentir o agredir. Aún en un medio externo  incierto, cambiante y competitivo.  

A medida que avanzamos con la visión ética aparecen situaciones cuya solución se vincula con las decisiones de política en la organización. Porque el debate sobre la desigualdad, la práctica de la libertad o los dispositivos de justicia se relacionan con los acuerdos constitutivos, los contratos sociales y los esquemas de poder en la organización.  No puede pensarse en una superación ética (de las diferencias o desigualdades) en el vacío o en condiciones abstractas.  La ética tiene una versión formal o declarativa que refiere a la discusión teórica sobre los valores y principios, y su permanencia en el tiempo. Es el debate sobre la importancia del razonamiento moral en las decisiones. 

Pero también la ética implica guías de comportamiento para ser aplicadas en  realidades concretas, en la vida cotidiana de la organización. Una toma de posición desde donde se analizan y se formulan propuestas sobre los fines legítimos de cada organización, sobre la  responsabilidad por los productos y las prestaciones, las condiciones de equidad en las relaciones laborales y la igualdad de oportunidades (entre otros temas).